Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
Mijn nieuwe baas zei dat er geen plek voor mij was in de verkoopafdeling – maanden later stond ze perplex toen haar grootste klant me bij naam noemde.
Vijf jaar lang zat ik bij het raam, hield ik mijn dossiers netjes, vertrok ik op het juiste moment en liet ik mijn resultaten voor zich spreken – tot onze nieuwe afdelingschef besloot dat er geen plek voor mij was in de verkoop.
Gedurende het grootste deel van mijn carrière heb ik geleerd dat de mensen die het stille werk doen, vaak het meest verkeerd begrepen worden.
Ik werkte op de verkoopafdeling van een voedings- en drankenbedrijf in het centrum van Chicago, maar niet op de manier waarop de meeste mensen zich verkoop voorstellen. Ik was zelden degene die handen schudde in de lobby van een hotel of een grootse entree maakte in een steakhouse na zonsondergang. Mijn werk bestond uit spreadsheets, betalingsmodellen, margeprognoses, klantgedrag, contractrisico’s en het soort onderzoek dat mensen pas opmerken als er iets misgaat. Ik zat bij het raam, hield mijn overhemd netjes in mijn broek, beantwoordde vragen snel en vertrok op tijd, omdat ik vond dat werk netjes moest zijn, geen theater.
De jongere medewerkers maakten er grapjes over dat mijn jas over de rugleuning van mijn stoel hun manier was om te weten dat het nog steeds werktijd was. Het waren aardige mensen, alleen jonger, luidruchtiger en comfortabeler in een ruimte dan ik ooit was. Ik kon het prima met ze vinden. Ik verwarde zichtbaarheid nooit met effectiviteit.
Eén persoon die mijn ritme zonder uitleg begreep, was een andere senior man op de afdeling. We hadden allebei al ervaring in de branche en een enkel woord tussen ons kon verbergen wat een langere vergadering voor de mensen betekende. Hij wist welke klantaccounts extra aandacht nodig hadden, welke restaurantgroepen stilletjes aan het uitbreiden waren en in de gaten gehouden moesten worden, en welke kansen de moeite waard waren om na te streven voordat de rest van de markt ze zou grijpen.
De vergadering verliep altijd zo soepel.
Toen kwam het nieuwe afdelingshoofd.
Ze kwam van een veel grotere organisatie en kwam binnen alsof ze de gewoontes van iedereen kwam corrigeren. Opvallende kleding. Sterk parfum. Snelle meningen. Directe beslissingen. Vóór de lunch op haar eerste dag had ze de bestanden die ze moest behandelen, de sjablonen die ze moest gebruiken en de inhoud die, in haar eigen woorden, “levendiger moest overkomen” in de verkoopomgeving, opnieuw ingedeeld.
Aanvankelijk nam ik aan dat het de gebruikelijke aanpassingsperiode was voor elke nieuwe manager. Maar het was duidelijk dat ze mensen meer beoordeelde op hun gedrag, toon en prestaties dan op resultaten.
Op een middag kwam ze bij mijn bureau staan, keek naar mijn scherm en fronste.
“Zit je hier nog steeds?” vroeg ze.
“Ik ben drie partneraccounts en de strategienotities voor het volgende kwartaal aan het bekijken,” antwoordde ik.
Ze tikte met haar nagel op de rand van mijn scherm. “Verkopen draait niet om je achter een computer te verschuilen.”
Ik hield mijn stem zelfs in. “Sommige mensen die naar vergaderingen gaan, hebben deze informatie nodig voordat ze die ruimtes überhaupt binnenlopen.”
Ze gaf me een glimlach die aangaf dat de ander het gewoon niet begreep.
Vanaf dat moment werd ik haar favoriete voorbeeld van hoe de afdeling volgens haar niet moest zijn. Te stil. Te terughoudend. Te netjes. Te precies. Te veel aan mijn bureau gekluisterd. Te geneigd om op tijd te vertrekken in plaats van te blijven hangen om een afspraak te maken.
De ironie is dat mijn werk bijna elke deal in de zaal raakte.
Als iemand een duidelijker beeld van een potentiële klant nodig had, was ik degene die dat schetste. Als een restaurantketen er veelbelovend uitzag, maar vanbinnen wankelde, was ik degene die het opmerkte voordat we te ver gingen. Als iemand vraagt waarom een grote klant plotseling afstandelijker aanvoelt dan normaal, weet ik meestal wel welke druk ze ervaren. Ik ben alleen niet het type dat midden in het kantoor gaat staan om mijn eigen nut te benadrukken.
Een paar collega’s hadden de verschuiving al door voordat ik iets kon zeggen.
“Ze blijft maar terugkomen naar je bureau,” zei een van de jongere vrouwen zachtjes tegen me na de lunch.
Ik zei: “Het is oké.”
“Niet echt oké.”
Ik glimlachte even. “Ga dan gewoon door met je werk. Dat is nuttiger dan je zorgen maken over mij.”
Een paar dagen later nodigde die grote kerel ons uit voor een drankje. We vonden een rustig plekje op Wacker Drive waar de tv’s wel aanstonden, maar zacht genoeg om ze te negeren.
Hij nam een slokje, zette zijn glas neer en zei: “Ze begrijpt niet wat jullie doen.”
“Dat is duidelijk.”
“Ze lijkt er niet in geïnteresseerd om het te begrijpen.”
Dat is nóg duidelijker.
Weken gingen voorbij en de afdeling veranderde. De kostendruk begon vanuit het hoger management door te dringen. Uitgaven voor vrije tijd werden plotseling onder de loep genomen. Bezuinigen was het nieuwe modewoord. Het nieuwe hoofd werd hierdoor gestimuleerd, vooral omdat ze was opgegroeid met uitgebreide lunches, lange diners en schijnbaar eindeloze bedrijfsrekeningen.
Toen, op een ochtend,
